思维+判断:产品经理拼的就是“决策力”!

产品已三更 / 2021-10-09 18:26:34

思维+判断:产品经理拼的就是“决策力”!
产品笔记 今天
以下文章来源于唧唧歪歪PM ,作者产品已三更



在没有结构化数据,或观瞻不明朗情况下,仍旧做出正确判断和决断者,可以为老司机。

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本文2.5千字原创
来源公众号:唧唧歪歪PM
作者:《后端产品经理宝典》作者





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想到“四渡赤水”:渡与不渡,每一次都是在复杂形势下完成的,时也运也,决策之妙。



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在商业层面,可口可曾做过这样的决策:为迎合不同受众,分化口味:将一杯可乐,做出七八种口味。



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但是其结果出乎意料:9个月,赔了6千万美元!

典型的销售场景大概这样:



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在产品经理工作中,深知自己的决策举足轻重,因此一般都会做够调研。然而在需求评审中依然会常常被怼。



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出任CEO是每个产品的心愿,倘若机会来了,让你在下面几个项目中选一个你觉得能盈利的项目:



做一个算命的APP

做一个面向传统制造业的机具交易的电商平台

做一个面向农村用户群体的综合社交平台



你是否发现,居然一时间决策不出来,或者说都不太行。其实是这些事情太复杂了!



这就是决策:针对问题或机会,拟定并选择“满意度高”的方案,并将其交付给执行环节。



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02



决策,是我们每天有意无意都在干的一件事情,有时候就这么的难!



但是产品经理之路,注定天然就是做决策的!



战术/日常决策,局部、基础、高频:分析需求、设计方案、排期……

战略决策,全局、长远、风险大、要求高:定义产品、市场机会、商业模式、规划里程碑……


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你觉得有时候做产品的决策很难,但往外看看,每个公司的产品经理都这样。因为:



产品决策前置:毕竟产品是大部分公司的第一抓手。先于一切,需尽早塑造产品调性;



产品决策信息密,多方信息变幻莫测,“谋定而后动”是不可能了。只能动态、敏捷、博弈。



产品决策时间短,项目周期短。例如:疫情期间快速完成口罩预约小程序。



产品决策非统一化,非标准化。独特项目,验证滞后。



我想如果有现成的数据,数据又靠谱的话,那么对事件的分析就会笃定很多。



但这通常是由专门的数据产品经理或者策略产品经理完成的。输出的结果是标准化的图标、走势曲线等。



产品经理工作中,没有理想数据的情况下,仍旧做出良性决策,我认为才是每个老司机的精华!





03



我们都喜欢讲模型。如果要形成程序化的方法论,我觉得决策起码要有个顺序:



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(1)首先要发现最初的端倪:



问题,就是应有状况与实际状况之间的差距、不平衡。缺陷,风险。

机会,可以是市场需求、有可为的时间、空间、人脉上的契机。


诺基亚,2014年手机销量世界第一。但是从世界第一到破产,诺基亚只用了一年的时间。



当微软以72亿美元收购诺基亚的手机业务时,诺基亚高层说:我们并没有做错什么,但不知为什么,我们输了。



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柯达,公司市值也从1997年2月的310亿美元,降至2011年9月的21亿美元,十余年蒸发99%。



(2)然后为要决策的这个契机,树立一个目标吧。



目标是对事件反向的浓缩。不信你看:



“做一个面向农村用户群体的综合性社交平台”VS“帮助3亿国人养成阅读习惯”。



你觉得哪个可度量性更强呢?



多元目标间、主次目标将会在这时候产生。



根据SMART原则,还要设置目标的范围(有利结果和不利结果的界限),保证目标的可操作性等。





(3)接着做大量的搜集工作,围绕目标,按一定的维度。



为什么我们说“5W2H”、PEST、SWORT是好的工具呢,因为维度设定的好。



我们都讲“思维”,拆开看,意思就是“思考的维度”。



“阴阳尽而四时成焉,刚柔尽而四维成焉”。


所以宇宙的条例呈现,重在维度。



维度之下,数据也是美的!



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(4)拟定可能的方案



方案基于信息,对产品而言,产品方案来自于调研。



方案要完整,要闭环



要以终局思维,从整个局面发展的最后状态,往回推导当下该怎么做。



了解基本的瓶颈,知道哪些是能做的哪些是不能做的。比如:技术能实现“屏幕的壳随着手机壳颜色变化而变化吗”



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尽可能多些选项,有助于准确、择优。



曾经给受试者做实验:你愿不愿意花15美元买这个电影票呢?——80%的受试者选择了购买。



给第二组受试者:你愿意花15美元买这个电影票呢?还是愿意把钱省下来花到你任何想要花的地方呢?



——就这么一个多余的选项、一句废话,就让愿意买电影票的人从80%降到了55%。



足以看出:如果我们只能选择yes或no,长期来看你有52%的决定都是错误的。



但是如果你能给自己增加几个选项,那么你选错的概率就会下降到了32%。



(5)制定评判标准,并选择



“歧路亡羊”的故事大家都知道吧,人最怕选择,因为选择意味着风险。



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但处处是选择。



所以古今圣贤做的事情本质,可以认为就一个:为后世立决策的依据和标准。



a、列出标准



把在意的所有要素都作为标准列出来,制定权重:找到筛选条件和“绝对排除项”。



比如:我们的创业额项目必须是B端领域,线上线下结合,切实我们之前熟悉的行业,不熟悉的不考虑。



b、找到关键决定标准,进行标准权重和排序,降低决策成本。



c、设立反对派,注意反对意见



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这量车子,认为就是忽略了推广核心,忽略产品的投放,城市的扩张,和节节攀升的市场份额。导致最后的失败。



但是,你觉得当时决议的时候就没有反对声音吗?



d、金丝雀原则,设置绝对不能触碰的底线,坚持原则。

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2003年-2004年,某贴吧变现方式,变为了官方倒卖贴吧,内容包含血友病等医学疾病讨论吧。



于是,混乱开始了。



最终xx事件将推向舆论顶峰,再次贴上负面标签。



最终以不堪的方式走向没落。



就是底线的问题!



(6)决策只是循环链条的开始



所有的事,站在一个节点,前后张望,目光所极,不过数里。



就连雅典卫城的守护神,也只能看到过去和未来,却看不到当下。



但是决策本身不可逆。



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滴滴事后,我们说给网约车的格局一次重塑的机会。



其实当年的QQ,也曾出现过收费,紧随其后的就是竞争对手的快速赶上,将当年的QQ置于风险一线。



好在QQ后面及时更改策略。



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为此,我们可以笃定地认为:决策必然是循环往复。



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04



总结



1. 决策,是有一定的流程性的行为。按正确的顺序执行避免混乱。

2. 根据决策目标,收集正确而全面的信息,是决策的依据。

3. 对决策标准的制定和方案的选择,是决策结果的关键。

4. 决策是个动态过程,持续关注和改进。


结语
本文来源于作者的一门线上课程。作者8年大厂产品经验,《后端产品经理宝典》作者,京东资深产品经理,负责过国家自然科学基金项目。
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