客户成功已死,客户服务还活着

王戴明 / 2021-11-10 10:57:39

客户成功已死,客户服务还活着
产品经理日记 今天
以下文章来源于ToB老人家 ,作者王戴明


“客户成功”是一个新概念,但并不是一个新事物。

20年前,国内有两家著名的IT咨询公司——我们简称A公司和B公司——都很注重客户成功。

不过,他们实现客户成功的方式有所差别。

A公司更注重基础的客户服务。他们的核心竞争力实际上是标准化——既包括服务流程的标准化,也包括人才培养的标准化,这给他们带来巨大的竞争优势:一定质量前提下的、极低的服务成本。

B公司则更注重管理咨询。他们会给客户提供管理咨询方案,介绍其他客户成功变革的故事。为了强化这种能力,他们甚至组建了独立的管理咨询部门。

最终结局是,A公司成为国内同行中第一家上市企业,B公司则几经转手,现在已经销声匿迹。

这个故事并不能说明,客户服务就比管理咨询更重要。如果只是提供最基础的客户服务,Salesforce就很难拿下家得宝、阿迪达斯那样的大客户,也很难获得近3000亿美金的市值。

不过,不管你更注重哪个方面,我们都应该追求这样的客户成功:它应该是能落地的,能够给客户带来真正价值的。



01 正确理解客户成功

在SaaS时代,客户可以以很小的代价放弃产品使用。因此,客户成功变得从未有过的重要。

不管是产品,还是市场或者销售,本质上都是为客户成功服务:当客户获得的价值远大于我们付出的成本,SaaS的商业模式由此成立。

从这个角度来说,产品经理必须深刻的理解客户成功。了解可以给客户提供的服务,以及客户因此获得的价值。产品经理有责任将服务变得更加“产品化”,从而提高客户价值,降低服务成本。



02 客户成功的服务分类

根据服务内容的不同,我们可以把客户成功服务分为三类:

1)支持服务

最基础的服务,包括使用培训、bug修复等

2)方案制定与实施

根据客户的实际业务,制定流程方案,并帮助客户完成方案落地。

3)咨询服务

结合行业领先实践,以及客户面临的挑战,帮助客户实现业务和管理变革。

三类服务的难度是逐次递增的。越小的客户,我们越倾向于提供第1)类服务;越大的客户,我们越有必要提供第3)类服务。

同时,三类服务对人才的要求也不一的。

对于支持服务,使用熟练的客户服务人员即可,相对容易招募;对于方案制定与实施服务,则需要使用具备专业能力的实施人才。大型项目,还必须配置现场实施项目经理。而对于咨询服务,则需要行业专家,这种人才往往非常稀缺。

同时,支持服务相对容易标准化和产品化;咨询服务则高度依赖人员素质和能力。而SaaS公司的盈利关键就是标准化和产品化,因此我一直坚持:

工具升级,人才降低

即提高产品化比例,降低高端人才比例。这个观点也比较类似于神策数据创始人桑文锋提出的观点:

咨询服务化、服务产品化

本质就是能标准化的尽量标准化,能产品化的尽量产品化。实际上,文章开头提到的A公司,正是依靠类似策略最终实现上市。



03 客户服务流程

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对于传统软件项目,用户激活是最核心的任务。但是对于SaaS产品,留存也是非常重要的工作。原因在于,SaaS 产品的首年收入,往往只能勉强覆盖甚至不能覆盖获客成本。

由于SaaS产品的互联网基因,不管是激活服务还是留存服务,我们都可以通过实时指标进行动态监控。这就是我在SaaS产品拆解直播课中曾经介绍过的“活跃指标”和“留存指标”:

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一旦发现客户的活跃指标或者留存指标出现问题,就需要采取有效措施。

实践证明,如果一个签约客户不能在一定期限内(比如3个月)实现激活,那么就很难再次激活了。

而留存指标优秀的客户——如果我们制定了合理的留存指标——其来年续约的概率几乎是100%(排除企业终止经营的情况)。

SaaS行业一直存在一个争议:到底由销售部门负责续约和增购,还是由客户成功部门负责?

考虑到客户成功部门与用户的联系更加紧密,由他们去负责续约和增购,当然是更好的选择。

一方面可以让客户成功部门承担更大的责任,从而提高服务质量;另一方面也可以让销售人员去开拓新的客户,而不是抱着老客户吃一辈子。

当然也有一些例外。比如:

1)客户成功部门能力不足

如果客户成功经理或者项目经理缺乏基本的商务能力,这时候让他们承担续约和增购的工作,可能适得其反

2)首年续约

第一年续约的不确定性相对较大,这时候让熟悉客户决策层的销售部门参与进来,可以降低续约的风险

3)新产品增购

虽然是老客户,但购买的是新产品线。特别是较大金额的订单,往往需要专业的销售经理和售前经理参与。在这种情况下,就需要销售部门与客户成功部门携手工作。

我还在Oracle的时候,公司推出了一个“线索奖”。就是客户成功经理如果给销售部门提供了新需求的线索,甚至帮助销售部门拿下了新订单,就可以获得不同金额的奖金。

实践证明,这是一种有效的策略。



04 客户成功与产品的关系

产品是客户成功的基石。

互联网的魅力,在于极低的边际成本。比如微信,虽然软件开发的总成本并不低,但平摊到12亿用户身上,就显得微乎其微。

最关键的是,微信的使用也是Self-Service的——大部分用户,依靠微信产品本身的指引,就能够完成“如何使用微信”的学习。这是互联网最完美的模式。

大部分SaaS产品则很难做到这一点。

原因在于企业的流程往往涉及多个角色的协同,逻辑也比较复杂。比如价格管理,企业往往具有复杂的价格策略,这就导致SaaS产品也需要做得很复杂——以至于必须依靠外力,用户才能完成软件的配置与使用。

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企业在不同层次的价格策略

当然,iPhone这样的C端产品也很复杂,不过,果粉们产生了大量的互联网内容,客观上帮助苹果降低了服务成本。但大多数SaaS产品可没这样的待遇。



除了客观原因,中国SaaS本身也很年轻,还没有建立起Salesforce、Oracle那样健全的生态和知识体系。而注重用户体验、MVP的迭代模式,也决定了需要把主要资源投放到产品研发。于是,在各种紧急的需求压力下,侧重于减轻“用户学习成本”的体验功能,很容易被公司所忽略。

实际上,我觉得这也有产品经理的部分责任——如果多去接触用户,亲自感受一下用户第一次使用产品的那种迷惑和焦虑,相信他们会重新排列需求优先级。

因此,从结果的角度来说,客户成功部的部分工作实际上是在为“产品的不足买单”——即便这个“不足”是很难完全避免的。



我经常听到客户成功部对产品部的抱怨。虽然我也是产品经理出身,但是我必须得承认:大部分产品经理的客户成功意识,确实有待提高。

在这方面,我有过一些成功的经验,也犯过很多愚蠢的错误。

曾经客户成功部的同事来找我,说用户经常会问报表上的“利润”字段是什么意思,能不能在页面加上注释:这样客户就能够自己搞清楚报表字段的含义。我想当然的认为这样的情况并不多,毕竟“利润=收入-成本”不是最基本的逻辑吗?但是,当我去客户现场调研,客户问我收入是“含税收入”还是“不含税收入”,成本是否包括“赠品成本”时,我感受到了客户使用产品时的困惑,以及客户成功部所面对的巨大压力和工作量。我马上纠正了自己的愚蠢行为:在最近的一次迭代版本中,我给所有可能存在疑义的报表字段都加上了注释。产品经理确实要有优秀的反省能力和敬畏心,否则,可能就会犯和我同样的错误。



除了帮助弥补产品的“不足”,客户成功部在传递产品价值和收集用户反馈方面,也有着不可替代的作用。

SaaS本质是经营管理工具,这就意味着客户必须充分、正确使用,才能获得最大的价值。而好的SaaS产品往往功能丰富,如果没有客户成功部的帮助,用户很难充分发掘产品真正的价值。

比如,SaaS产品可能提供一个“经营跟踪表”的功能,通过这个功能可以按照客户/供应商维度,查看关于某个客户/供应商的所有重要单据,包括销售订单、出库单、收款单等等,在与客户/供应商对账时非常方便。但如果客户成功部不主动介绍,那些以前没有使用过类似功能的用户,就可能忽略掉这个功能。



同时,作为与用户接触最紧密的人,客户成功部往往能够第一时间感受到用户的抱怨,因此,他们往往是提出需求最多、最靠谱的部门。在我做产品经理的时候,大部分的有效需求都来自于客户成功部。甚至可以说,客户成功部是SaaS产品迭代最高效的来源。



另外,在某些重运营的领域,客户服务能力实际上决定了产品的成败。比如我们SaaS高管群的黑墙,他的团队具有丰富的线下门店O2O运营经验,因此他创立的SCRM产品“咚咚来客”才能够脱颖而出,成立一年已获得3轮融资。



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五花膘
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