双十一落幕,新型实体企业登场

何伊凡 / 2021-11-12 17:10:31

有一种“笨”公司,当时代动能切换,正受到尊重。



他们不追风口,不炒概念, 能忍受质疑,聚焦主业,资产重,员工多,结硬寨打呆仗,苦练基本功,弯下腰做脏活累活,如今,到了它们收获创业果实并惠及更多人的时刻。



11.11前一周,我拜访了京东位于亦庄的总部,看到办公室挂起了红色条幅,笔势凌利的“战”字随处可见,连厕所的门上都有特殊时期的班车小贴士,走廊里的身影总在奔跑状态,电梯里也有人打电话对细节,这符合对一家电商公司在购物节时的想象。



同日,来到位于北京大兴庆丰南路的京东亚洲一号智能物流园,则是另一番景象。在端边云协同平台,可以实时监管全链物流。2700平方米的货到人立库系统, 6个拣货工作区域,每个只站了一名工作人员。灰色物料主货架高19层,纵深90米,共8排货架,4条巷道,三维移动机器人可以根据调度系统指令,移动到任意位置。在供包台,自动交叉带分拣机环线全长350米,共220个投递口,代表北京各个站点。每小时能处理24,000件包裹,比传统人工要快13倍。



这两种景象交织在一起,就是对新型实体企业的素描。购物节不再仅是线上的狂欢,更是对一家企业“实体指数”的大考。



10月21日,在天津举办的海河国际消费高峰论坛上,中国企业评价协会发布了“2021新型实体企业百强榜”,榜单包含 12家世界500强企业、21家中国500强企业、20家民营500强企业,其中华为、京东位列前两名,一同上榜的还有京东方、小米、大疆、宁德时代、药明康德、北汽、比亚迪等,涵盖智能制造、信息技术、智慧能源、智慧医疗、智能交通等众多新兴产业领域。



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自pc互联网时代以来,实体企业曾被定义为传统企业,摆在互联网公司的对面,进入移动互联网时代,“互联网+”则对两者关系再定义,可实体企业依然带着“传统”的标签。当数字化浪潮席卷而至,产业互联网进入中心舞台,对于实体企业也要再次定义。



“新型实体企业”有三个考量标准,为实体性、科技性、生态普惠性。实体性,即企业必须直接承担商品和服务的生产、流通任务,固定资产占比高,能直接雇佣大量劳动力。



科技性,即新型实体企业并非实与虚的结合,而是实与智的结合。它不局限于流通或制造环节的智能化,而是把研发、生产、供应、销售、服务全链条都串连起来的全面的智能化,是以客户的需求为中心,并提供个性化服务的全流程智能化。



生态普惠性,即具备新基础设施特征,在商业生态底座持续投入,同时对外输出能力,能够以实助实。



在之前的产业变革中,实体企业曾努力为自己植入互联网基因,数字化变革中,希望获得可持续增长的互联网公司,也开始为自己植入实体的基因。



暂时把繁复的概念放到一边,一句话可以概括京东式新型实体企业的特点:走最长的路,干最苦的活,想最酷的事,帮最多的人。



全文长11000字,您可以由此获知数智化供应链的知识,并由此理解新型实体企业的真相,要点如下:

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1.电商竞争上半场决胜点在于流量获取能力,下半场决胜点在于供应链能力,因为人货场都变得更复杂了。



2.不能瞬间用钱买到的能力就是核心竞争力,这不是今天拿出2000个亿,甚至更多,三个月之内就能干成,只能靠实打实投入。



3.供应链看起来繁复到令人头大,核心就是三件事:成本、效率与体验,沿着三个方向实现最大程度优化,如此才能保证高质量的履约。



4. “稳定”是对供应链基本而核心的要求,如果让你随时有惊喜或者是惊吓,都不是好的供应链。



5.智能供应链五种能力,即:C2M反向定制、智能选品及品类管理、智能定价、自动补货与库存管理、智能全渠道履约。还要“四化”:首先把所有问题规则化,然后把规则线上化,再把线上化的规则自动化,最后变成智能化。



6.带动大中小型供应商一起完成数字化转型,要有不怕麻烦的精神,各方对系统的思考,以及技术相容度各不相同。



7.没有供应链中台能力,就不可能做到“卖全天下的货”和“去全天下卖货”,供应链中台,简答而言就是希望能够支持线上与线下的多端多场景,意味着一盘货一盘仓一盘配。



8.C2M并非新鲜话题,不过京东与品牌方的合作,并非简单的提供数据挖掘服务,而是渗透进每一个环节。



9.通过C2M反向定制,帮助实体企业从蒙眼狂奔,变成有的放矢,能省下不少真金白银。



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“实”来自走难而正确的路



一个看似简单的问题:2021年冬天,如果你在北京,想通过京东买一台电暖器,看起来只是动了一下手指,可京东在背后要做哪些动作?



简单而言,从你下单到出库,大约需要60分钟,要经过五个步骤:拣货、复核、打包、分拣、装车,由此从二级分拣中心,进入一级分拣中心,然后再进入站点,从站点,最后再投递到你手中,这其中每一个细节,都繁琐复杂。



电暖器从产地仓会进入多种仓库,同一台电暖器在不同的环节点,可能在供应商的仓库、京东的大仓、前置仓、快递点,它在每个节点都产生库存,还有不同的货权。



把你的诉求放大五亿倍,就是京东要解决的问题。用户购物普世诉求,跳不出“多、快、好、省”四字,可当这四个字意味着一端是超过5.3亿的活跃用户,另一端是仅自营就达到900万的SKU,如何继续追求极致,就成了世界级难题。



“电商的人货场已发生了巨大变化”,京东集团副总裁、京东零售智能供应链Y业务部负责人刘晓恩告诉我。他是一位在供应链领域耕耘数十年的“老兵”。



电商竞争上半场决胜点在于流量获取能力,下半场决胜点在于供应链能力,因为人货场都变得更复杂了。



人过去主要是C端用户,如今他们需求更加多元与个性,而企业级B端用户越来越多,还有政府采购用户,彼此需求差别很大。



从货的角度,品类在不断扩充,匹配不同用户需求的难度更是呈指数级增长。



场的变化更多了,过去电商交易呈中心化,用户知道去哪里搜索,现在场景高度碎片化,直播间、朋友圈、社群、种草平台、门店都在消解中心化流量。



如果要“以虚打实”,只做入口和平台,无疑成本更低增长更快,等于吊上威亚飞檐走壁,如果选择“以实助实”,就等于在腿上绑了沙袋,要从最难最苦的部分开始。



供应链最初来自于彼得·德鲁克提出的“经济链”,后迈克尔·波特将之发展为“价值链”,到20世纪80年代末“供应链”概念逐渐兴起。



京东物流发力于一体化供应链,它与传统、孤立的供应链物流服务不同,需要提供全面物流服务,包括整车及零担运输、快递物流、最后一公里配送、仓储及其他增值服务(如上门安装和售后服务),这些服务以一体化解决方案提供给客户。2021年5月,京东物流(HK2618)已在香港联交所主板上市。



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刘晓恩认为,供应链与互联网购物的概念其实从基本上是冲突的,因为供应链要的是稳定,互联网购物要的是刺激。为什么每次像双11、618对供应链而言是大挑战?因为某些时间点的需求波动越大,对供应链带来的痛苦就越强烈。以仓储为例,很难为了这个爆发点去只多租两天库房。



“如果你问我什么叫核心竞争力,定义很简单,不能瞬间用钱买到的能力就是核心竞争力”,刘晓恩认为,有钱可以去买流量,搞个百亿补贴,流量瞬间就可以过来。但供应链能力即使今天要投钱,也没有办法马上得到。“做供应链需要有人管仓库、管物流、管商品、做采销、做运营……,不是今天拿出2000个亿,甚至更多,三个月之内就能干成”。



这种核心竞争力只能靠实打实投入。零售之王沃尔玛用近六十年的积累,才变成今天的样子,又要从纯线下转型到全渠道战略。



早期在电商领域做供应链不被看好,做自营更是不如只通过平台做交易撮合更性感,可“实”是京东的基因。刘强东从线下代理光磁产品起家,没有互联网背景。他最初涉足电子商务,就是为了解决非典时的库存难题,几乎依靠对用户痛点的原始洞察,他选择了自建物流与仓储之路,2007年从今日资本融来的第一笔钱全部押注于此。



这已是老故事,直到2014年京东在纳斯达克上市之前,至少有三个问题一直围绕着刘强东:资金链何时会断?还需要多少钱?投资人何时会失去耐心?因为从1999年8848、当当、卓越诞生以来,中国B2C电商几经起伏,始终不曾出现销售额超过20亿的公司,而刘强东要开创一种全新可能。



彼时B2C电商一线玩家都认为,做B2C必须要有较高毛利率,而刘强东则对毛利并不重视,他认为不管用什么概念包装,还只是做零售,零售核心离不开两点:供应链效率提升和成本下降。



首先看供应链效率,100多年来渠道进化,从集贸市场、到百货商场、到连锁超市,其本质提升就是供应链效率提升,不断提高存货和现金的周转率,这就是零售行业王道。



再看成本,毛利率并不重要,如果一个流通企业对毛利率要求很高,只能证明它的成本太高,它在产业链上是没有价值的,迟早要被取代。



基于对商业本质的洞察,刘强东选择沿着求实之路上追加投入,叠加能力。链家创始人左晖有一个底层逻辑:要做难而正确的事,而刘强东早已在做这件事。实际上,最难的部分恰在于判断何为“正确”。



如果刘强东真的打光了最后一粒子弹却没有杀出来——这在早期大概率会发生,那他的尝试会被视为商业史上又一次著名失败,而对供应链大规模投入,则可能被贴上不适合中国电商创业者的标签。但在信心、决断力、策略,当然还有运气的加持下,他赢了,这条路也赢了。



不过,今天建设供应链不仅靠力,更要靠智。



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“新”来自数智化加持



回到你买电暖器的场景。今年尚未立冬,寒流突然袭来,对电暖产品的需求瞬间爆发,如果你要下单时突然发现所在地区无货,是不是很崩溃?这就是对京东履约能力的考验。



供应链看起来繁复到令人头大,核心就是三件事:成本、效率与体验,沿着这三个方向实现最大程度优化,如此才能保证高质量的履约。



所谓履约,顾名思义,即按照约定完成相关事宜。供应链履约,并非是把货送到这么简单,它需要以用户需求为起点,在约定的时间,约定的地点,用约定的价格,以合适的方式将约定质量和数量的商品送达用户手中。



经过跑马圈地之后,高效高质的履约成为零售企业服务最直观的表现。以库存与有货的矛盾为例,京东有不同层次的仓,海量货品,什么货在什么时间应该放到什么仓,都需要预测。即使算法再精确,也总有预测之外的突发情况。



此刻考验的就是供应链弹性以及与供应商连接紧密程度、系统响应速度。京东需要以最快速度实现仓与仓之间支持,供应商与京东之间的协同,从多级仓库中用最短时间,匹配到距离你最近的仓库。



即使京东人人都是最强大脑总冠军,这也没办法靠Excel表完成。



2017年,刘强东在集团开年大会放了狠话,“未来12年我们只有三样东西:技术!技术!技术!”希望用下一个12年把京东在第一个12年里建立的所有商业模式,全部用技术来进行改造,未来将变成交易+服务+技术的公司。



数智化供应链就是最重要的战果。



Y业务部是技术破局主攻手之一,责任就是用大数据和人工智能技术打造智慧供应链,最为核心的就是通过智能商业预测系统,实现决策技术的自动化。



看一个数据,京东2021年二季度财报显示,库存周转天数进一步下降至31天,创下比往年消费旺季更快周转纪录。



库存周转天数,为零售行业核心指标,库存周转天数越少,代表周转效率越高,库存管理效率越高,这个数字每减少1天,对商家就意味着更短回款期。



全球零售业巨头Costco以运营效率著称,其最新库存周转天数目前为30.9天,但管理的SKU不过几千个,京东有900万自营SKU与1200多个仓库,能做到周转31天已处于世界领先水平。



实现此数字殊为不易,困难源于四方面:海量的商品、复杂的仓配网络、线上线下多场景的零售模式、以及与大量上游供应商供需匹配。



当面对海量SKU,能提高库存周转率唯一方式也就是智能化与自动化。数百万SKU在全国上千个仓库的销量预测、智能补货、智能调拨、智能清滞,都要通过智能化技术自动实现的。



还是以订购电暖器为例,不管你是北京下单,还是在西藏或东北某个小县城,京东都需要通过大规模运筹优化的仓网优化技术,来满足你对现货和时效的需求。



目前,京东每年通过智能补货系统提交的采购单超过上亿条,调拨自动化率超过95%。



刘晓恩承认31天并非库存极限,还有压缩空间,但库存周转并非越低越好,“如果我们的自营sku到2000万呢?是否还能够维持隔日达90%的订单满足这种顾客体验?能在业务增长同时,找到库存周转率和现货率的平衡才是最关键的。”



由此可以理解,为何“稳定”是对供应链的基本而核心的要求。稳定就意味着不可预测是能预测的,不确定性是可以确定的。“如果让你随时有惊喜或者是惊吓,都不是好的供应链。”刘晓恩笑言。



他将供应链智能决策自动化分为五个阶段:第一阶段是采购建议,系统自动生成补货辅助建议,但还需经过采销人工审核后才下采购单。



第二阶段自动下单,自此,智能补货准确率已大大提升。



第三阶段是深度托管,系统几乎不再需要人工干预,极大提升了人效。



第四阶段是自动学习,智能补货系统能够自动学习采购专家优秀经验,并优化到补货模型中,智能补货采购更准、更好。



第五阶段是最终实现端到端超级自动化,包括营销、供应链、采销全流程智能运营。



京东的智能供应链有五种能力,即:C2M反向定制、智能选品及品类管理、智能定价、自动补货与库存管理、智能全渠道履约。



经过五个阶段,提升这五种能力,来实现“四化”:首先把所有问题规则化,然后把规则线上化,再把线上化的规则自动化,最后变成智能化。



由此可以列出京东所代表的智能供应链公式:对用户履约的承诺是多快好省,向上追溯是稳定的多快好省,为此需要通过提升五种能力,经过五个阶段,来实现四化。



如此一盘大棋,京东无法关起门来自己玩儿。京东集团总裁徐雷在2021年京东零售618誓师大会上,曾提出“京东零售的理想是‘卖全天下的货’和‘去全天下卖货’”,如此才能“以新型实体企业发展经验助力实体经济高质量发展”。



其中隐藏的挑战是:供应链要实现稳定,需要控制力,而要实现协同,需要的是开放性, 这组矛盾如何解决呢?



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协同才能“以实助实”



你所订购的这台电暖器,在签收之前,货权属于谁呢?还真不是一句话能说清楚。



过去是电暖器在谁的仓里,货权就属于谁,现在京东尝试用虚拟模式,也就是货权与电暖器的物理位置并不一定要在一起,假设这台电暖器是海尔生产的,即使还在海尔仓库里,京东就能完成货权认定,这样中间环节点就能够缩短。



刘强东从创业第一天就意识到,要尽量少搬几次箱子,每搬一次损耗率都很高。减少环节对大家都可以降本增效,而协同可以把搬箱子的次数控制到最小。



怎样减少呢?最好就是能不搬就不搬,能从近处搬不从远处搬,这就需要开放和连接。



京东家电事业部供应链负责人夏晓宏透露,2021年京东有一个重点动作就是供应链对品牌方做大幅度开放,包括数据、系统等,让品牌方更多参与到京东日常运营中,进而实现全链路成本优化。



之前品牌方通常要在京东采销下了相应订单之后,才会去生产,如此到货周期,对订单的满足度等会出现多种不可控因素,各种不可控因素的叠加,会导致最终库存与销售数据指标上的差异,如京东下了1万台电暖器的订单,可品牌方只能满足生产2000台。



开放与打通后,见单生产的模式发生了变化,京东直接从品牌方排产阶段就开始参与,双方的合作也就前置了,从排产预测,直接打通到终端销售预测。



刘晓恩举了沃尔玛的例子,沃尔玛与供应商合作已达到很深入程度,甚至会向瓶装水厂家提供关于石油价格的预测,因为瓶子主要原料是石油。沃尔玛可以帮助供应商对3——6个月订单做预测,对品牌商而言这是巨大赋能。刘强东很欣赏沃尔玛的供应链能力,沃尔玛也是京东的股东,刘强东希望京东与供应商也能达到这种紧密合作程度。



现在难题来了,供应商的数字化能力参差不齐,你可以把京东的智能供应链视为一个充电宝,可现在没有一个通用接口,它如何给不同的合作伙伴充电。



夏晓宏告诉我,京东有一些普遍性协同动作,如为供应商开发了类似智能分仓、智能排车这样的小工具。



若要推动更深一级协同,就需要定制方案。如像美的或海尔,自身具备仓配能力,并且有与之深度结合的线下安装能力,对京东而言,思考的是如何将对方仓配与京东自营仓配更好结合,从而优化整体效率。



与美的合作中,过去半年,京东采购分仓工具帮助其实现了每月36小时的人效提升;自动预约打通实现90%效率提升;通过内配开放及优化,帮助冰箱品类每年节省600万费用,库存周转降至28天,同时优化了滞销和偏仓问题,预计2021年将新增效益近亿元。



与海尔合作,京东专门去做了对方仓库与自己仓库的数据与系统打通,甚至可以实现一键转仓,只需要线上操作一下,就可以把海尔的物权转移成京东物权,以保证双方库存水位更可控。



如果京东根据需求,给海尔下了10000台电暖风的订单,海尔来配送,过程中天气突然回暖,需求量下滑,只需要4000台就够了,京东就产生了库存积压。也可能运输中气温继续下降,需求增加到15000台,就会出现了爆仓。



但当海尔的仓库与京东自营仓打通,京东可以直接一键调用海尔库存,流通时间大幅度缩减,之前需要10天左右,现在可能两天就够了。



也有很多大品牌方仓网体系独立,没有与京东做这种深度拟合,就要采用另外一版方案。



可能某一款电暖器在该品牌A生产基地生产一部分,在其它基地也生产一部分,发货时又要向京东全国多个仓区覆盖,线路会有很多浪费。京东就整体把双方仓的位置,以及品牌方生产基地位置进行计算,看每一个生产基地应该生产什么货,应该送到哪一个仓,再用哪一个网往下配效率最高。



与海信合作就采用这种模式,2021年4月,京东和海信从销售计划、入库计划、产销存预测、采购计划到排产计划全方位协同,实现供应链全链路可视、可诊断,由传统“见单生产”升级为通过预判市场需求进行决策的“按计划生产”。半年来双方已将库存周转天数下降1.3天,现货率上升4.1%,新增供应链收益超千万元。



还有很多中小品牌,自己不具备仓网能力。假设这台电暖器并非大品牌商生产,而是来自广东某个小家电产业带。它要自己去租用仓库,自己去和物流谈合作,自己负责干线物流运输,而它在自己仓库中,需要把所有货分散到京东全国各仓。假设京东在北京需要1万台货,而它运来了12000台货,还需要找地方暂存,然后把那1万台送进京东的仓库,剩下2000台再找地方存储。几次流转,利润就吃的差不多了。



与这样的“蚂蚁雄兵”合作,恰体现了京东深耕产业带,以实助实的优势。如果链路全部打通,在上游产线,该企业生产的电暖器全部都放入中央集货仓,确定物权归属即可,从产地到集货仓再到京东所有仓库,中间干线物流都由京东物流承接,成本要低很多。



在集货仓中,不论物权是否属于京东,京东都可以做到数据可视化。例如根据终端数据预测,它会告诉该品牌,本月电暖器销售可能怎样,每个型号分布大约如何,账户周期怎样。如果遇到大促,所需要仓容量与日常仓容量会发生什么变化,类似数据打通与串联,能极大减少中小实体企业的资源浪费。



2021年5月,京东大商超与国内七大重点产业带政府达成“星火计划”产业带战略合作,而双十一时段,京东自有品牌联手景德镇陶瓷产业带,为这个传统产业进行数字化赋能,帮助多家公司迎来销量井喷。



带动大中小型供应商一起完成数字化转型,要有不怕麻烦的精神,因为各方对系统的思考,以及技术相容度各不相同。



刘晓恩有个感受,即使同一行业的制造企业,对数字化认知也有较大差别 “我们需要增加系统的弹性和包容度,让合作伙伴能比较容易接进来,这是供应链中台在努力解决的问题”。



接下来,我们讲讲供应链中台的故事。



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供应链中台集“新”与“实”之大成



购买电暖器时,你可能并非在京东主站下单,而是从某个短视频平台直播中看到一款网红产品,立刻产生消费冲动。而一个小时后,京东就已经给你配送到家。



这背后支撑的就是供应链大中台,它前端链接了直播间,货品早就提前布局到了前置仓,可能是某个商超,或者京东合作的加盟便利店,也可能是京东合作的云仓。



徐雷提出,没有供应链中台能力,就不可能做到“卖全天下的货”和“去全天下卖货”,他将这种能力解析为:首先是场景打通和连接的能力;其次是需求与供应链高效匹配的能力;第三是订单与供应链调度管理的能力;第四是商品管理和物流管理的能力,针对需要京东采购、入仓、备货的商品,京东还需要具备选品、定价、采购及物流的调拨、库存管理等能力。



“供应链中台,简答而言就是我们希望能够支持线上与线下的多端多场景”。刘晓恩解释,即一盘货一盘仓一盘配。



同一个商品,要卖到不同场景,不管线上线下,不同地域,不同时空,能否共享一个库存?这就是一盘货。



一盘仓是打通京东的仓、门店的仓,供应商的仓等,即要能共享又要能判断优先级,还要满足不同端口的体验。



一盘配是打通京东物流配送、所收购的达达配送,或外部配送等,京东过去擅长中长链的配送,目前正在补“一小时”这种短链能力。



供应链中台要把一盘货、一盘仓和一盘配都串联起来,刘晓恩认为关键要通过数字化,让合作伙伴都具备相关能力。



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京东面对的零售场景有多复杂?它可不是你想象中的中心化平台电商。目前仅线下实体店合作的模式就有三种:即店中店模式。库存以销定采,门店有了订单,京东的供应链在后台再转移物权给门店,门店没有资金压力;再者是对传统商超领域和社区团购领域做供应链补充,解决其上新速度慢的问题;第三种是高频供货,或者是为弥补覆盖短板,如帮助每日优鲜在供应链中台寻找最优配送方案,或者弥补品类短板,如国美的百货是短板,你在国美买大米,可能送货的是京东到家,出货的是沃尔玛。



这还是只是外部场景,京东还有内部场景,如京喜、七鲜、京东便利店、各类加盟店。



它需要通过供应链中台整合内外所有的零售场景,把能力输出到所有能卖货的地方。



 从2017,京东开始正式构建供应链中台。两年后2019京东全球科技探索者大会上,徐雷宣布中台建设已经完成了核心业务领域所有数据整合。



也就是在2019年,京东对建设中台的必要性有了更清晰理解。当时仓还没有这么多,它发现消费者对物流时效要求越来越高,自己的体量也越来越大,单仓所能承载的货物量与配送到了某个程度,下一步动作肯定就是拓仓,但靠自己的力量,备货就是个大难题。



假设吃进来价值一个亿的电暖器,并非只有采购成本,后面会涉及到周转、仓储费等各种各样成本,甚至滞销了还要去清理,此时必然会更依赖于生态的力量。



2020年疫情中,流量碎片化加剧了备货难题,原来京东只需要考虑主站销售就好了,如今发现专卖店、线上主站、京喜等各种渠道销售的货物都不是一盘,甚至销售曲线波动也都不一样,而同样的货要分到这么多仓。



之前没有标杆借鉴,京东只能自己研究怎样才能把货更精准分到更合理的仓,思考用怎样的智能补货模型,还要考虑品牌方供应链能力,同时计算最基础的安全库存。



夏晓宏感叹对智能供应链的钻研没有止境,如今各种更高效针对供应链效率的解决方案不断出现。如果回归到减少搬箱子次数的本质,就意味着自营货物不一定要进入京东的仓再出去。“供应链变化特别大的一个点,就是大家不再认为原来的某一条路线就是正确的,而是在寻找复杂多元的解决方案”。



过去许多人对自营的认知,是供应商把货给京东,京东来销售,但今天这个难度就很大:你可以想象100辆大挂车在京东仓库前排队是一种什么样的场景。如果对物理性要求越来越高,势必会变成京东的瓶颈,扩仓速度再快,也追不上sku的增长。



自营在用户心中是高品质象征,京东需要兼顾体验上不削弱,还要保证业务持续发展,势必要考虑社会化库存或全渠道履约,处理全链路的数据以及成本演算,跳出自我体系,联合一切资源,从整个商业生态去寻求供应链最优解,并与每一个参与者共享数字化能力。



如果再向前推一步,刘强东有一个“十节甘蔗”理论,他认为贯穿消费行业,共有”十节甘蔗”,价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节,前5个归品牌商,后5个归零售商。



做透后五节之后,它准备进入前五节,这就是接下来C2M反向制造的故事。



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C2M反向定制能力是新实体的标配



让电暖器休息一会,假设你想买一个破壁机,请问什么才是你最希望解决的产品痛点?



京东根据海量数据洞察发现,原来是不用手洗。这一洞察很快由小家电头部企业九阳变为产品。2020年5月该新品在京东首发破5000台,定价1699,618期间成为千元以上破壁机销售top1。



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京东家电KA及京品家电业务部总经理卢陆群参与了此项目。卢是位干练的女士,她介绍目前京东已有完整C2M反向定制流程。通常可分为三步,首先品牌方会提出需求,联合京东做用户需求研究。接下来要数据分析,然后从行业、竞品、用户评价、用户行为等维度进行用户需求洞察。卢陆群觉得,数据是给出了研究的方向,结合数据深入挖掘可以更好地设计产品满足用户需求。


此刻京东会做仿真试投,对新品外观、价格及卖点进行测试。部分用户会能看到真实产品购买页,此刻看哪个点击量大,哪个加入购物车多。一旦用户加入购物车,就会跳出一个弹窗,告知用户:不好意思,这是用来做测试的,如果您愿意跟我一起测试,我会给到你一些奖励,算是有偿请用户合作。



此刻更能够挖掘出真正消费意愿,当收集到足够多样本,最终产品就能清晰定型。如在九阳案例中,发现天空灰最受欢迎,免洗、一机多能、低噪吸引力高。



第二步更体现出京东在C2M上的优势,也就是站内外资源投入,配合扩大声量。九阳案例中,京东便拿出了更好的秒杀资源位,邀请明星参加粉丝发布会及线上直播等。



第三步则是后续规划。品牌推出系列产品,京东投入资源长期运营,如九阳此款产品入选京品家电上半年双百计划,获得大促会场爆品重点单坑、日常秒杀橱窗坑位、搜索加权登月计划等长期支持。



卢有一个感触,C2M定制不应以出爆款为目标,近两年京东特别强调“推新卖高”,新是新趋势,新品类,高不是高价格,而是高品质。它应该以提高用户幸福指数为目标。



以免洗破壁机为例,常规破壁机刀片在杯底,要把手伸进去洗,有很多死角,还容易刮伤手。现在免手洗破壁机,打完豆浆机器就能自动清洗,洗完还能烘干除菌,即提高了生活品质,又解放了双手。



C2M并非新鲜话题,从九阳案例中可以看出,京东与品牌方的合作,并非简单的提供数据挖掘服务,而是渗透进每一个环节。



九阳京东渠道总监石传宗告诉我,公司研发部与京东精品家电团队共同研发了这款产品。在产品上市之前,至少进行了四轮以上碰撞,京东关于产品智能化以及与用户交互给出了大量建设性意见。



品牌方自己也具备一定用户调研能力,为什么还要与京东合作呢?



石传宗透露,品牌过去一般收集数据有两个渠道,一是入户调研,其样本量不可能做的特别大,第二是根据消费者评价来寻找痛点,其实这些痛点,并不一定与购买行为相关。



他举了曾经走过的弯路,九阳看到评论区有很多人问电磁炉能否做成超薄的,又想到超薄手机很受欢迎,于是开发了超薄电磁炉,可投入市场后发现电磁炉需要散热,太薄了使用过热要停一下,这就是一个伪需求。



卢陆群曾在传统家电行业多年,非常理解品牌方心态,难免会把产品当成儿子,怎么看怎么好,有时会对技术过份偏执,可能会因为某一项技术付出很大代价,而用户不一定能get到其中的点。京东则对用户需求有更直接把握,发现对某个功能感兴趣人群不到千分之一,会建议干掉这个功能。



“随着用户多元化和消费的分级分层,洞察每一类用户精准需求对我们非常重要”,石传宗说,特别当九五后、零零后逐渐成为消费主力,要能做出更适合年轻一代消费场景的产品,真正意义的c2m就尤为重要。



京东已累计1000余个类似案例,其主站上所有带红标的家电,都是与该家电品牌合作推出的C2M反向定制产品。



如“洗衣凝珠”是个新品类,京东基于C2M平台,先通过大数据锁定职场白领的女性用户;再根据人群特征测算增长空间:如果潜在用户全部转化,将达到15倍的销量增长;然后结合仿真试投进行定价分析,发现0.4-0.9元/颗更容易接受,61-80元的潜力更大,从成本上考虑,需要将克重控制在配送费首重范围内;定款方面分别设计了中高端款和低端款。



首批上市的3款C2M新品洗衣凝珠销量排名就进入品类前10,在衣物清洁品类销售占比由3%提升到8%,成为品类下增速最快的细分品类。



通过C2M京东帮助实体企业从蒙眼狂奔,变成有的放矢,这省下不少真金白银——如家电开模成本就特别高,一个冰箱开模要500万元。



刘晓恩认为,C2M 100%符合京东理念,京东对消费者需求能够更准抓到,而且能敏锐觉察出要爆发趋势,在验证过程中,颗粒度能做到极细,小批量做出来先跑。用传统方式,一个新品类从研发到整体上市,通常在九个月到一年半,如今与京东C2M合作,可能只需要3到5个月。



将时光调回1999年春天,公司加上刘强东只有三个人,买了第一辆“车”,是辆三轮。刘第一次骑着三轮去送货,直接撞到了海淀医院北侧创业园门口石柱上,当场闭气,捂着胸口蹲在马路边上十几分钟站不起来。



这或许是他对物流的初体验。



22年后,刚刚结束的2021京东11.11累计下单金额突破 3491亿元,创造了这家企业的新纪录,而且与去年同期相比增长高达28%。京东物流服务在全国超过300城实现分钟达,93%区县84%乡镇实现当日达和次日达。



那辆三轮车也应该可以放进京东创业史博物馆了,未来两至三年,京东物流将持续研发及投用数千台智能快递车。



截至2021年6月30日,京东布局了数以万计线下门店,供应链连接着百万级社区超市、菜店、药店、汽修店、鲜花店,以及大量产业带制造工厂。同时,运营着约 1200 个仓库,仓储总面积约 2300 万平方米,“当日达”和“次日达”服务已覆盖全国 55 万个行政村。



根据全国工商联发布2021中国民营企业500强榜单,截至2020年底,它以36.91万名员工总数成为国内民营企业员工人数最多的企业。



在毛细血管终端,京东也搭建了扎实的基础设施,在西藏47个县打造了国家级示范项目。以林芝米林县为例,过去当地消费者要购买一件普通大家电,收到货要10天至1个月,如今网购时效提升到2-3天,门店有货话1天即达。



你很难说这样的公司是一家互联网公司,也很难说它是一家传统公司,在看的见的“实”背后,是看不到的“新”:更高效的数智化社会供应链、更创新的技术服务能力。



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