得力干将,多有这5个特质

林红瑜 / 2021-08-31 11:11:06

得力干将,多有这5个特质
商业评论 今天
以下文章来源于正和岛 ,作者林红瑜


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“当你掌握了人才规律,就犹如黑暗中行路,有了一盏灯。”



好文4529字 | 8分钟阅读

来源:正和岛(ID:zhenghedao)

口述:冉涛,华为前全球人力资源专家、百森咨询创始人

采访:林红瑜




几乎所有的人都在关心:华为的人才管理到底有什么法宝?为什么可以推动千亿级的营收?华为人力资源的成功,到底能不能学习和借鉴?



人,往往是企业家最困扰的问题。冉涛,曾用了不到三年时间,从人力资源门外汉,成为华为全球人力资源专家。



他是深入其中的局中人、观察者,亦是咨询公司的创始人,他说:“如果要用一句话总结华为人才的管理核心,就是选好人,分好钱,摆好队形,打造一支铁军。”






1
要打造很牛的团队,

而不是追求豪华的阵容



当一个企业老觉得自己各方面很难的时候,根本的问题是没找到领军人才。



华为一年增长1000个亿,而我们有时候增长1000万都觉得很难,本质的竞争是人的问题。



很多处在发展期的老板,最大的感受就是我吸引不来牛人。



但我经常讲,第一,企业是不是把这个台子造的很结实?别是草窝,凤凰肯定不来,首先这个底子得稍微好一点。



第二,老板得去干什么?兜售梦想。不是说让人事找了一圈,让他给你找人,是要你自己亲自兜售梦想。



早期华为什么也没有,任正非亲自面试,1个小时的面试,他一个人就讲了50分钟,最后就问你来不来。



靠这个办法,招进来一群非常有能力的人。你看孙亚芳,看现在轮值董事长胡厚崑,都在营销上各具特色,非常能干的一个群体,弥补了任正非的短板。



老板不要指望说牛人会因为工资高就到你这儿来,这点钱人家肯定不愿意来。



只有理想才可以把牛的人聚集在一起,钱肯定聚集不了,这不只是钱的问题。所以雷军才说一把手要有70%的时间用在选人招人上。



越是起步阶段,越要组建起一个很牛的队伍,而不是追求“豪华”团队。



“豪华”两个字,一定是别人在哪里认证了成功,到你这儿豪华了。人最有价值的阶段,是和一个团队一块儿,跟英明的老板去打拼的那个阶段,而不是功成名就的时候。



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2
忠不忠诚重要吗?

能帮你成就大业的才是人才



如何知道谁是牛人,这也是很多老板的困惑。很多时候是听说这个人是华为来的,很好。那个人是腾讯来的,很好。



其实不一定,很多老板会在识人上很多当。



别人在华为成功了,在阿里成功了,你不知道他的成功刚刚过了高峰阶段,到你这个舞台上能不能从0到1,再干一遍脏活累活了,不一定的。



其实这些人,他的成功是平台很伟大,他在上面做的也不错,聪明人借助一个平台,构建了今天的点。



这部分人可能到了其他企业,来回用老经验,砸下去不成,换个地方再耍。如果花了大价钱,找到的是一个成熟平台的复制人,那企业家就会很受伤了。



所以一定要洞察什么是真正的人才。



比如复星的郭广昌曾经发过一篇文章,他说不要跳槽的人,这个就叫以偏概全。



不能简单说这个人跳了两次槽就不是人才。比如李世民还用魏征呢,魏征是从他大哥那里投奔过来的,难道你说他就是叛徒吗?不是的。



所以,要洞察人才本身,看什么人能够帮你成就大业,而不是看停留在忠诚与否,这些东西都是表面的。



3
华为招什么?

招10年以后能成为帅才的人



华为从1997年,就对校园招聘非常重视。当年华为就掏机票,让一大批对口院校的研究生飞到深圳玩,包吃包住。所以来了很多人,觉得不错就留下来了。



今天华为的好多高管,比如余承东这些,平时在公司可能都看不到,但是校招的时候,一定会奔赴到各大高校去。



2009年华为开始招芯片的人才,当时的负责人何庭波,一来就抱怨说:“任总说给我两亿美金一年,花不了就把我干掉。”



然后我们另外一个高管就说,那你就招人去。中国最好的芯片电子专业,就数清华大学和复旦大学。



何庭波那么大的一个领导,请整个微电子专业的研究生吃饭,然后动员人家来华为,一场一场地动员别人。



为什么有这个重视程度呢?华为的校园招聘,究竟招什么?



招10年以后能成为华为帅才的人。



其实企业的红利,就是收割了人才的红利。人家还没有成功,他还不知道自己是人才,结果被你选中,在你的舞台上获得成功了,这是最大的红利。也是企业经营最重要的一点。



华为前董事长孙亚芳,早在2006年就提出了选领军人才的5个标准:主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性,然后从学生里去挑人。



13年来,华为用这套机制,通过大量筛选,获取了很多优秀的人。



所以不是说没有人才,人才永远是有的。但千里马常有,而伯乐不常有。企业对人才的评判标准到底是什么,这个问题很重要。



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我们不妨先来了解一下华为的领军人才五项素质:



1. 主动性



人在工作中愿意投入更多精力,善于发现和创造机会,甚至提前预测采取行动,就叫主动性。



庸才,干什么都不主动。

干才,就能主动干事。

奇才,主动思考,快速干事。

将才,未雨绸缪。





华为今天在芯片上的成就,其实是从十年前就开始布局的,这其实非常典型,是任正非一贯未雨绸缪的体现,属于主动性的三级。不仅任总如此,华为有一批这样的领军人物。



任正非在接受外媒采访时曾经说,华为不仅5G做得好,微波也做得好,这两个结合起来在全世界范围内华为做得最好。



其实早些年,任正非认为微波没多大用,提出把整条产品线砍掉。



结果两年后,华为开拓非洲市场,发现埋光纤不现实,建基站成本太高,微波才是最低成本的通信工具。



任正非非常后悔。没想到这个关头,之前的负责人站出来说:任总,没问题,我们研发的微波,已经可以交付产品了。



原来,当时这个业务总裁,凭借自己的市场嗅觉,认为这是个好产品,就偷偷在他的人力预算里挤出几十号人研发微波,埋头苦干了700多天。



这就是主动性的最高级,未雨绸缪的将才。



2. 概念思维



我们常说要找聪明人。那聪明和不聪明的区别在哪里?就是概念思维。



在面对不确定现象时,能高屋建瓴,一语道破,往往是有大结构思维的聪明人。



庸才,碰到问题,想不清楚,弄不明白。

干才,根据过去的经验,进行简单类比。

奇才,以点带面,触类旁通,甚至掌握规律,在不同行业游刃有余。

将才,深入浅出,道破本质。





1997年,李一男在华为领导无线产品的开发。



当时在这方面,华为没有任何积累,李一男就从国外搞回一张产品说明书,从一张纸开始,构建起了整个华为无线产品开发系统的庞大体系。



李一男能创造这样的奇迹,就是因为他能洞穿事物的本质,能够预测未来会怎么样。这就叫作将才,能深入浅出,直击本质。



3. 影响力



影响力就是人和人之间的一个场。这个场是个人魅力所构成的天然资源,是人和人相互影响的方式。



庸才,表达不清楚,说话别人不信。

干才,采用直接说服,摆证据讲事实。

奇才,换位思考,用别人想听的话去解决别人的问题。

将才,用综合策略,让人群信服我。





有大将之风的人,综合影响力是极强的。我讲了很多的东西,我不说服你,但是我用综合策略让你信服我。



比如说宗教,这就体现的非常深刻。你看宗教给我们交换的啥,啥也没有。但那么多人,越有钱、越有权的人会信奉宗教。从全世界角度,一千多年都是这样的,所以这个综合影响力是极强的。



这就像任正非成为商业界的教父一样。



你看他没有到一个公开场合给人上课,他从来不出来,但是一个采访、一篇文章,都会被大家反复推演,为什么?这就是综合策略。



影响力是一个能量场,当你的影响力越大,可以影响的人就越多。



4. 成就导向



成就导向就是自驱力。



对自己的定位是小富即安?还是愿意从事挑战性的工作?有没有在工作中追求卓越的愿望?



庸才,安于现状,不求进步。

干才,有工匠精神,追求更好。

奇才,自设富有挑战性的目标,压根不需要上级设定。

将才,为了获得更大成功,权衡代价和收益,敢于冒险。





企业家的特质就是敢冒风险,不管是李嘉诚、许家印、马云……这些商界的成功者,哪个不是敢冒风险。所谓富贵险中求,这些人天生有着创业的基因。



有大将之才的人,天生偏好高风险。不需要去赌某个人以后会不会成功,只要看他敢不敢冒着经过评估的风险,做出重大决策,就知道了。



余承东2011年临危授命,负责华为终端。当时的华为手机没有品牌,质量也一般,都是给运营商做定制,营收不过一两百亿。



余承东断臂求生,宣布不再代工,要做自己的品牌。这是需要冒极大风险的,可以说是置之死地而后生,最后把这个业务提到了一个惊人的高度。



你看今年,华为手机上半年出货量1亿多台,占了8成的中国高端手机市场。



这就是能预估风险,又敢于冒险的将才。



5. 坚韧性



聪明的人往往坚韧性不够,韧性够的人又常常冲劲不足。但最终能成功的人,不一定要极为聪明,但一定要能坚持。



庸才,遇到困难就趴下。受不了批评,经不住压力。

干才,压不垮。勤勤恳恳任劳任怨,但一定能对结果负责。

奇才,干得成。不仅能顶得住压力,还能把事情干成。

将才,不受制于压力,还能把风险化解掉。





我们看历史上杰出的人,在大风大浪面前,为什么那么淡定?因为他有能力把风险和困难化解掉。



所以你看今年任正非遇到了美国这么大的打压,但是好像觉得他谈笑风生,一会儿给你讲讲教育,一会儿讲讲破飞机,你好像感受不到他的那种恐惧。



这和中兴被打压的时候,是完全不一样的一个状态。现在我们才看到,有底牌,所以不怕,能够化解这种风险。



最后这个坚韧性,是很重要的是底部。因为成功一定是有很多曲折的,没有一个坚强的底部,一定是一打就被打穿了,人生就再也没有机会了。



所以我经常讲,人生的高度不是你起步的高度,是你反弹的高度。比如邓小平的三起三落,真的是反弹的高度。



当一个人能把苦难化解掉的时候,其实就没困难了。



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4
别老想着收割人才,

拿来主义是不行的



华为13年来,一直用这5个标准,人才队伍的沉淀就不一样了。



做企业,一定要抓住从底层开始选人才,别老想着收割别人。真正优秀的人,哪有那么容易让你收割呢?



所以,人才这个事情,要着眼于自己人才通道的建设,拿来主义是不行的。



如果企业在关键阶段抓不住人才红利,几年以后就没有机会抓了。人才最终影响的是公司的战略发展,影响的是企业能不能抓住机会。这才是最关键的成本。



我自己创业做咨询,给20多个企业做过干部评估。2300多人,只有5个人,达到了5个维度上都是奇才。



这20多个企业中,很多公司都推了光头,一个都没有,所以这就是人才的差别。



有一些老板就问我说,人能不能培养。我说人的基因是天性的,你不要干这种傻事,不要指望能通过培养,去改变一个人底层的素质。



他说那怎么办,我们没救了。



我说不是,不要绝望,你不要跟华为比,你是跟你的竞争对手比。



竞争对手有庸才,咱们把庸才干掉。把什么都不愿意干的人,小富即安的人,先把他换掉,我们就能比对手厉害。



接着我再看一看,能不能再找一点奇才,一步一步来,从干才置换到奇才,我们就是行业第一。



人才的升级是一个过程,不要着急。



当团队的大部分人,能在5个方面达到奇才时,你一定是世界上顶尖的公司,像成吉思汗的铁军一样,真的是这个逻辑。



5
结  语



企业学华为,照搬是不适合的。我们今天学完,明天就要成为华为,也不现实。



企业要学的是华为成功的这种过程,要立志在这个行业里做到第一,有雄心但是更要容忍过程的不完美,最关键的是每天的改进。对华为来讲,叫“小改进,大奖励;大建议,只鼓励。”



你不要整那么大的事情,每个人把自己手头的工作做得更好,一个公司合起来,就是非常了不起的进步了。



当你掌握人才的这个规律,掌握了发展的规律,就犹如黑暗中行路,你有了一盏灯。只要抓住这个点,企业一定会在行业里做出领先来。



- End -


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